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出刊日:2008/1/3
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【最長的不如最短的   眾所周知,一個木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木板,而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。】嘉言選讀 - 【第一週研讀】木桶定律

國防部文教處提供 期數:651

 人們把這一規律總結為「木桶定律」或「木桶理論」。 根據這一核心內容,「木桶定律」還有三個推論:

 

 其一、只有桶壁上的所有木板都足夠高,那木桶才能盛滿水;如果這個木桶裏有一塊木板不夠高,木桶裏的水就不可能是滿的。

 

 其二、比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的,高的愈多、浪費愈大。

 

 其三、要想提高木桶的容量,就應該設法加高最低木板的高度,這是最有效也是唯一的途徑。

 

 對這個理論,初聽時你或許會懷疑,最長的怎麼反而不如最短的?繼而就會表示理解和贊同。確實,木桶盛水的多少,起決定性作用的不是最長的木板,而是那塊最短的木板,因為水的介面是與最短的木板平齊的。

 

 與「木桶定律」相似的還有一個「鏈條定律」:一根鏈條跟它最薄弱的環節有著相同的強度,鏈條愈長、就愈薄弱。

 

 你可以很容易地發現這兩者的共同之處,它們說的都是任何一個組織都可能面臨的問題:構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣質的部分往往又決定整個組織的水準。

 

 「最短的木板」與「最弱的環節」都是組織中有用的一部分,只不過比其他部分稍差一些,你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一個屢屢犯錯的害群之馬,卻只能對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象束手無策。 阿基里斯之踵

 

 阿基里斯是希臘神話中最偉大的英雄之一。他的母親是一位女神,在他降生之初,女神為了使他長生不死,將他浸入冥河洗禮。阿基里斯從此刀槍不入,百毒不侵,只有一點除外─他的腳踵被提在女神手裏,未能浸入冥河,於是「阿基里斯之踵」就成了這位英雄的唯一弱點。

 

 在漫長的特洛亞戰爭中,阿基里斯一直是希臘人最勇敢的將領。他所向披靡,任何敵人見了他都會聞風而逃。

 

 但是,再強大的英雄也有弱點。在十年戰爭快結束時,敵方的將領阿里斯在眾神的示意下,抓住了阿基里斯的弱點,一箭射中他的腳踵,阿基里斯終於不治而亡。

 

 自身或公司內部的薄弱之處就是我們的「阿基里斯之踵」。不管是一個英明的個人,或是一個健康的公司,都應該避免把最薄弱的地方暴露給對手。

 

 想要完全克服最薄弱的環節是不可能的。按照木桶定律,我們的薄弱環節是必然存在的,而且永遠存在。一根鏈條總會有一節比其他的環節要薄弱一些,儘管它可能比另一根鏈條中的任何環節都強。強弱只是相對而言的,因此也是無法消除的。

 

 問題在於,你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動作了。所以,你首先要確保你是不是最短或最弱的那一部分,其次,你還要避免或減少薄弱的環節影響你的成功。

 

 木桶定律還提示我們,想要戰勝對手,首先必須要抓住對手的弱點。人常說的打蛇打七寸,用的正是這個道理。

 

 對於一個組織或者團隊來說,薄弱的部分最有可能被對手發現,從而在競爭中失利。因此,保護和加強「阿基里斯之踵」,就是一個組織或團隊在前進道路中不得不重視的一件事情。

 

 木桶定律與團隊精神

 

 談到木桶定律的應用,我們可以先對它所應用的對象做一個明確的分類。木桶定律的應用對象,可以分為組織和個人兩種。這裏,我們將主要談到木桶定律與團隊精神,因為團隊精神是組織和個人共同努力的結果,團隊建設也是組織和個人互動的過程。

 

 「木桶定律」可以啟發我們對團隊建設重要性的思考。

 

 在一個團隊裏,決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人,而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。

 

 因為,最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用,決定了整個團隊的戰鬥力,影響了整個團隊的綜合實力。 也就是說,只有想辦法讓短板子達到長板子的高度,或者讓所有的板子維持「足夠高」的相等高度,才能完全發揮團隊作用。

 

 說到木桶定律,我們就不得不談到系統的概念,因為木桶定律的現象正是系統現象中的一種。

 

 木桶定律可以啟發我們對構成系統的各個要素的思考,比如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織系統中的各個要素。

 

 可以想像,如果在生產中少了一個流程或是某個流程不合格,那麼生產出來的肯定是廢品。

 

 就算是一道好菜,也要求添加的各種佐料必須都是最好的,否則這道菜燒出來就不那麼可口了。

 

 「木桶定律」還告訴領導者,在管理過程中要下工夫針砭公司的薄弱環節,否則,公司的整體工作就會受到影響,人們常說「取長補短」,即取長的目的是為了補短,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。

 

 一個企業要想成為一個結實耐用的木桶,有一個方面是絕不容忽視的,那就是加強對每一個員工的教育和培訓。

 

 我們以美國的惠普公司為例來說明這個問題。

 

 惠普公司內部有一項關於管理規範的教育專案,僅僅是這一個培訓專案,每年研究經費就高達數百萬美元。他們不僅僅研究教育內容,而且還研究哪一種教育方式更容易被人們所接受。

 

 企業教育是一項有意義而又實實在在的工作,優秀企業的員工,都很樂意接受教育和培訓,這對於培養企業的團隊精神有很大裨益。 團隊的競爭力

 

 一個優秀團隊的凝聚力和競爭力是不容忽視的,沒有一個企業希望自己的員工是一盤散沙,個個都無法單打獨鬥。

 

 當今的世界國家與國家的競爭,是企業與企業的競爭,也就是規模經濟的競爭。可以說,規模經濟已經是當今市場競爭的一個主要特徵。那麼,我們又怎麼去贏得這場戰爭呢?

 

 用最通俗的方法來解釋,規模經濟無非就是人的整合、資源的整合、資金的整合,然後產生最大規模的經濟效益。對於這幾個整合來說,有效地組織才是一個最核心的問題。

 

 因此,我們必須關注企業的體制是否有利於這種集合。湯姆.彼得斯指出,對於今天的企業來說,如何建立員工團隊的集合力,已經成為一個關係到企業發展成敗的大事。

 

 什麼是集合力呢?事實上就是企業員工的凝聚力,這也是企業競爭力的源泉。

 

 員工的凝聚力來自於員工對企業目標和企業文化的認同感與專注度,也可以叫做事業的忠誠度。

 

 如何提高員工的凝聚力呢?我們首先要尊重這樣一些事實:

 

 一、員工的潛力是巨大的。員工的潛能如同光能,他們既可以各行其是,像單個的電燈泡一樣散發著自己的能量;他們也可以把所有的能量集合起來,如同一束雷射,穿透所有前進道路上的障礙。

 

 二、在這個充滿競爭的時代。企業所需要的凝聚力,更多地表現在員工的心智方面。企業需要員工對於企業目標與企業文化有一種極大的認同,需要所有的員工對於企業的事業有一種主動的參與,把它當作個人事業的一部分。

 

 三、今天的競爭是人才的競爭。人才競爭的內在含意,不僅僅是企業與企業員工整體素質的競爭,更重要的是企業與企業員工凝聚力水準的競爭,因此,評價一個企業,不僅要比較企業員工的素質,更要審視哪家企業員工的人心最齊。

 

 這些事實啟示我們,要想成為一家卓越的企業,就必須在團隊精神的建設方面有很好的建樹,必須在凝聚力方面有很好的突破。

 

 因此,一個企業的文化和共同願景必須明確,而且必須讓每一個員工都主動參與進來。

 

 (本文節錄自李津編著「世界最偉大的智慧書」,德威國際文化事業有限公司,二○○七年二月初版。

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